上周，记者在苏州采访明基时，总经理曾文祺让下属把年销售额过30亿元的庆功会“
原来的it制造企业，正从不同的路径通向下一个利润丰厚的奶酪站———企业信息化服务。
信息化飘出浓香
企业信息化，从硬件到软件，再到实施，有一整条价值链。相比软件中的金蝶、实施中的普华永道，杨元庆的“抢滩”显然晚了一拍。pc的利润已经越来越薄，同质化也不可避免。曾文祺的电脑外设境况要比pc好得多，但也难保没有日薄西山的一天。
4个月前，杨元庆对记者说正在面临“痛苦的转型”，且将是“一条不归路”，这条“不归路”就是企业信息化服务。曾文祺在苏州东山，和记者聊起的也是企业信息服务。显然，杨元庆和曾文祺都看到了it企业指向未来的风向标。
风向标指向了一堆it服务的奶酪。据估计，2002年，中国每10天左右就会有一个预算为500万元以上的erp(企业资源计划)项目招投标。“企业信息化”的背后，已不再是it泡沫，而是企业和政府的真金白银。曾文祺先前说过，“我的梦想不是品牌，而是咨询服务。”觊觎这块潜在市场的，不仅是杨元庆和曾文祺。从服务器制造商到软件商，到咨询公司，整条产业链都嗅到了奶酪的浓香。惠普在软件上发力，提倡“it服务管理”；金蝶斥资1350万元购得老牌erp软件公司开思90％的股权；埃森哲、麦肯锡、普华永道等咨询公司相继在中国开辟it信息服务。
殊途追逐ibm
对于杨元庆和曾文祺，ibm一定是个效仿的榜样，这个蓝色巨人有四成的收入来自于服务，而非产品。据说联想内部网站上点击率最高的一篇文章是《ibm走过的路，联想正在走》。曾文祺同样豪情满怀：“ibm的理想是扮演全球企业的电脑部门，我希望我们也可以这样做。”
似乎闻到奶酪后的硝烟，ibm大中华区总裁周伟琨在接受媒体采访时非常警醒：“中国的服务市场上，我们暂时占据领先地位。但这个市场变化很快，我不知道我们的心腹大患是谁。”在商战中，“学生”击败“老师”的例子并不鲜见。
杨元庆和曾文祺这两个“学生”，走的道路却不尽相同。概括地讲，前者是“反ibm模式”，而后者是“正ibm模式”。
杨元庆习惯了“老大”位置，要像郭靖那样花几年时间苦苦练功后再称霸江湖，显然等不起。杨元庆不可能像ibm那样耐心地完全自主搞软件研发，自主积累实施经验。他只有两个选择———并购和结盟。
在杨元庆的构想中，企业信息化服务将分成两个纬度，其一是针对企业的erp等咨询实施业务，其二是针对金融等行业的服务。收购汉普瞄准前者，而收购智软则虎视后者。联想的“反ibm”便是通过资本运作，把ibm的自然发展历程逆转过来，用金钱弥补时间差。
曾文祺则选择了步步为营，“比较像ibm的发展方式”。当明基开始实施mis(管理信息系统)时，中国内地的信息化观念还相当淡漠。当明基为别的企业进行特制化服务时，80％的软件是自行开发的，所有的系统实施经验均自行积累。长期以来，明基的研发投入占四成以上。对于独立出来的逐鹿，最宝贵的财富就是180个富有实施经验的人员。
这两种殊途同归的模式颇值得玩味。杨元庆希望5年后，it服务在整个业务中比重达到15％，而曾文祺对5年后的期望则是：在中型企业it服务市场上成为绝对领导者。